포항제철의 4조7천억원 실험.

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(이 기사를 쓸 때까지만 해도 포항제철이 공식 명칭이었다. 포스코로 이름이 바뀐 것은 2002년부터다.)

회의실에는 팽팽한 긴장감이 넘쳐 흘렀다. 비디오에서는 어제 저녁 TV 뉴스의 카메라 고발 녹화 장면이 흘러나오고 있다. 카메라는 프로판 가스 용기 제조 공장을 비추고 있다. 기자가 망치를 들고 가스 용기를 몇번 두들기니 어처구니 없게도 쩍하고 쪼개진다. 다른 가스 용기들도 마찬가지다. 아마도 가스 용기를 만드는 과정에서 뭔가 잘못됐나 보다. 기자는 미리 밝혀졌기 망정이지 만약 가스가 담겨져 그대로 팔려 나갔으면 어쩔뻔 했느냐고 반문했다. 자칫 엄청난 참사를 불러 일으킬 수도 있었던 섬짓한 사건이었다. 이 회사에 냉연강판을 팔았던 포항제철로서는 생각만해도 가슴 철렁한 일이었다.

다들 유상부 회장의 눈치만 보고 있었다. 금방이라도 불호령이 떨어질 것 같은 분위기다. 어디서 잘못된 것일까. 잠깐 숨막힐 듯한 침묵이 흐르고 유 회장이 입을 열었다. “훌륭하군, 훌륭해.” 유 회장은 뜻밖에도 의미심장한 미소를 지었다.

다음날부터 이 비디오 테잎은 수백개씩 복사돼서 공장과 사무실 곳곳에서 틀어졌다. 변화를 찾기 앞서 먼저 포항제철의 한계를 제대로 짚고 넘어가야 한다는 게 유 회장의 생각이었다. “봐라. 세계에서 가장 효율적으로 철을 만들어 낸다는 포항제철에서도 곳곳에서 비효율성이 넘쳐나고 있다. 지금부터 하나하나 뜯어고치지 않으면 언젠가 세계 최고라는 자부심도 저렇게 산산조각으로 부서질 날이 올 것이다.”

1999년 9월의 일이다. 유 회장의 야심작, PI(업무 혁신, Process Innovation) 프로젝트가 막 첫발을 내딛던 무렵이었다. PI 프로젝트는 구매와 판매부터 생산, 설비, 재무, 인사, 기술에 이르기까지 포항제철의 모든 업무를 하나의 틀로 묶는 엄청난 작업이었다. 유 회장은 PI 프로젝트에 포항제철의 미래가 달렸다고 입버릇처럼 이야기하곤 했다. 유 회장은 움직임이 굼뜬 포항제철에 새로운 질문을 던졌다. “세계에서 가장 효율적으로 철을 만들어내는 회사가 과연 고객에게 가장 큰 만족을 주는 회사인가. 고객들을 계속 끌고 나갈 자신이 있는가.”

마침 그해 10월, <포츈>은 세계 최고의 철강회사로 포항제철을 선정했다. “40년 전만 해도 한국이 철강산업에서 비교우위를 가지리라고는 아무도 내다보지 못했다. 그러나 지금 포항제철은 미국의 어떤 철강회사보다도 앞선 규모와 경쟁력을 갖췄다.” 자못 어깨가 으쓱해지는 기사였다. 그러나 비슷한 때 치렀던 고객 만족도 조사는 전혀 다른 뜻밖의 결과를 내놓았다. “포항제 철은 권위적이고 틀에 박힌 조직이다”, “한번 주문하면 언제 제품을 받게 될지 도무지 종잡을 수가 없다”, “관련부서가 많고 업무가 복잡하게 얽혀있다” 고객들 불만이 끝도 없이 쏟아졌다. 세계 최고의 철강회사라는 자부심이 무색할 정도였다.

PI 프로젝트는 이런 문제의식에서 출발했다. “이제 만들면 팔리던 시대는 지났다. 고객을 만족시키지 못하는 회사는 살아남을 수 없다.” 유 회장이 직접 팔을 걷고 나서서 변화의 필요성을 강조했다. 포항제철은 과연 모든 부분에서 세계 최고인가. 포항제철은 아직도 더 성장할 수 있는가.

변화의 필요성은 자못 식상한 느낌이 들었지만 그 움직임은 새로웠다. 2년반 동안 자그마치 1950억원이 이 프로젝트에 들어갔다. 오라클과 IBM, 선마이크로시스템즈, HP 등 세계 최고의 첨단 기술기업들이 이 프로젝트에 뛰어들어 최신 기술을 쏟아부었다. 포항제철의 모든 업무들이 낱낱이 파헤쳐져 다시 구성되고 완전히 새로운 틀 아래 새롭게 놓여졌다. 이 프로젝트를 총괄했던 컨설팅 업체 PwC는 PI의 도입으로 포항제 철의 기업 가치가 10조1천억원에서 14조8천억원으로 4조7천억원 가까이 늘어날 것으로 추산했다. 그리고 지난 7월2일, 2년반의 산고를 거쳐 PI가 드디어 첫 선을 보였다. 과연 무엇이 어떻게 달라진 것일까. 4조7천억원의 비밀은 뭘까.

“이제는 쌓인 순서대로 위에서부터 하나씩 옮겨가면 됩니다. 처음 쌓을 때부터 계획대로 쌓기 때문이죠. 옛날에는 툭하면 맨 밑에 깔려 있는 걸 빼내느라 애를 먹곤 했었죠.” 열연공장 앞에서 만난 한 직원은 PI의 성과를 그렇게 설명했다. 용광로에서 나온 쇳물은 제선공장에서 첨가물을 알맞게 섞어 사각형 덩어리, 슬래브로 굳혔다가 열연공장으로 옮겨진다. 옛날에는 제선공장과 열연공장 사이에 의사소통이 제대로 이루어지지 않은 탓에 슬래브를 만드는데 넉넉잡고 10일 정도 여유를 둬야 했다. 오늘 나온 슬래브가 오늘 들어갈지 10일 뒤에 들어갈지 알 수 없었기 때문이다. 가끔은 당장 작업에 들어가야 할 슬래브가 맨 아래 깔려 있기도 했다.

PI가 들어서면서 나타난 변화 가운데 하나는 제조 공정이 크게 짧아졌다는 것이다. 무엇보다도 공장을 옮겨갈 때마다 중간 중간 멈춰서서 기다려야 했던 시간이 크게 줄어들었다. 대책없이 여기저기 마냥 쌓여 있었던 재고도 크게 줄어들었다. 제철소 사람들은 이러한 변화를 직접 몸으로 느낀다. 어떻게 된 걸까. 무슨 일이 일어난 걸까.

“옛날에는 공장마다 설비투자를 따로 하고 작업 계획을 따로 짰죠. 저마다 가장 효율적이라고 생각하는 방식으로 일을 했던 겁니다. 각각 공장에서는 효율적이었을지 몰라도 제철소 전체를 놓고 보면 굉장히 비효율적인 방식이었죠.” PI실 변화지원팀 정동섭 과장의 이야기다. PI 프로젝트는 먼저 공장마다 흩어져 있던 시스템을 하나로 통합하는 작업에서 출발했다. 제철소 전체를 통털어 가장 효율적인 하나의 작업 계획을 만들어 한꺼번에 움직이자는 이야기다. 이제 열연공장에서는 제선공장에서 슬래브가 옮겨오자마자 바로 작업에 들어갈 준비를 갖추고 있다. 마찬가지로 냉연공장에서도 열연공장에서 열연코일이 옮겨올 시간을 정확히 알고 기다리고 있다. 그렇게 만들어진 냉연강판은 그대로 배로 옮겨져 고객에게 출하된다. 주문을 집어넣고 언제 나올지 마냥 기다려야 했던 옛날과는 사뭇 다른 모습이다.

“PI 프로젝트의 핵심은 표준화에 있습니다. 서울과 포항, 광양에서 제각각 따로 쓰던 언어를 하나로 통일한 겁니다. 심지어 공장마다 부서마다 언어가 다 달랐으니까요.” 프로젝트를 총괄했던 류경렬 상무의 이야기다. 이를 테면 열연공장에서 쓰는 V-벨트가 그랬다. 포항제 철소에서는 V-벨트를 612011A037이라고 부르고 광양제철소에서는 6127802050이라고 불렀다. 똑같은 제품을 한쪽에서는 ‘ㅋ’이라는 회사에서 6만312원에 사오고 다른 한쪽에서는 ‘ㄹ’이라는 회사에서 1만9286원에 사왔다. 한쪽에서는 남아도는 제품이 다른 한쪽에서는 부족해서 애를 태우기도 했다. PI 프로젝트가 진행되기 전까지 아무도 이러한 차이를 알아차리지 못했다.

PI실 표준화팀이 그 일을 맡았다. 뽑아놓고 보니 자그마치 5553개 품명에 59만1천개 품목이 쏟아져 나왔다. 표준화팀은 이 가운데 같거나 비슷한 것들을 한데 묶어 892개 품명에 28만개 품목으로 줄어든 완전히 새로운 표준을 만들어 냈다. 이제 V-벨트는 어디에서나 Q1007352라고 불리게 됐다. PI실 표준화팀 임광호 팀장은 표준화가 자리를 잡으면 계약 수와 구매 금액이 각각 30%와 10%씩 줄어들 걸로 내다보고 있다. 10%만 해도 한해 80억원에 이른다.

이제 부서마다 공장마다 달랐던 업무 체계가 하나의 큰 틀 아래 새롭게 묶이게 됐다. 옛날에는 제품의 두께, 폭, 재질, 공정 등 모든 조건을 하나 하나 따로 입력하고 부서를 옮길 때마다 서로 다른 표준에 맞춰 새로운 이름을 붙여줘야 했지만 이제는 그냥 표준화된 항목 번호만 불러주면 된다. 이를테면 옛날에는 ‘열연, SPA-H, 2.3t×1570㎜폭, 코일’이라고 길게 늘여 붙여야 했지만 이제는 그냥 ‘아이템 372’이라고 부르면 된다. 어떤 부서나 공장에서도 “아이템 372 주문”이나 “아이템 372 생산”이라고만 이야기해도 서로 뜻이 통한다. 비로소 바벨탑의 혼란이 사라진 것이다.

아이템 372의 주문이 들어오면 모든 부서와 공장에 아이템 372의 작업 계획이 내려진다. 부서마다 공장마다 작업 계획을 짜느라 야단법석을 떨 필요가 없다. 시스템이 만들어 놓은 가장 효율적인 흐름에 올라 타기만 하면 된다. 이렇게 하고 보니 열연코일의 경우 주문을 접수하고 고객에게 제품을 넘겨주기까지 걸리던 시간이 30일에서 14일로 크게 줄어들었다. 냉연코일의 경우도 40일에서 19일까지 납기를 앞당겼다. 전 세계를 통털어 이만큼 빨리 열연코일이나 냉연코일을 만들어 낼 수 있는 철강회사는 포항제철 밖에 없다. 지금까지는 핀란드의 라우타루키가 21일로 가장 앞서 있었다. 포항제철처럼 몸집이 큰 철강회사가 이렇게 발빠른 움직임을 보이기란 결코 쉬운 일이 아니다.

업무 혁신의 성과는 벌써부터 곳곳에서 나타나고 있다. 싸구려 일본 제품이 넘쳐나고 있는 중국시장에서 포항제철은 일본 보다 훨씬 비싼 값을 받으면서 시장을 만들어 나가고 있다. 공급 과잉으로 발등에 불이 떨어진 일본 철강업체들이 앞다투어 출혈 경쟁을 벌이고 있는 가운데 포항제철이 정면으로 승부를 걸고 나선 것이다. 포항제철은 30일만에 제품을 공급할 수 있다는 약속을 내걸었고 약속을 반드시 지켰다. 중국업체들은 훨씬 비싼 값을 치르면서 기꺼이 포항제철과 거래하기를 바랐다.

“결국 고객은 값을 더 쳐주고라도 정해진 시간에 정확히 제품을 가져다줄 수 있는 철강회사를 따라오게 돼 있다”는 게 최광웅 전무의 설명이다. 빨리 만들어내는 것도 중요하지만 약속한 시간을 정확히 지키는 것이 더 중요하다는 이야기다. 정확한 시간에 제품을 가져다 주면 고객 입장에서는 그만큼 재고 부담을 줄일 수 있게 된다. 비용이 줄어들면 결국 제품 가격을 낮춰주는 것과 같은 효과를 갖는다. 이 모든 게 정확하고 효율적인 업무 구조가 뒷받침됐기 때문에 가능한 일이다.

언제쯤 제품을 받아볼 수 있느냐는 고객의 질문에 이제는 6초만에 정확한 답변을 줄 수 있게 됐다. 간단히 마우스 클릭 몇번이면 끝날 일을 옛날 같으면 여기저기 전화를 걸어보고 주문한 제품이 어디쯤 가있는지 확인하느라 두세시간은 충분히 잡아먹었을 것이다. 이밖에도 전에는 6일 가까이 걸리던 월 결산을 하루만에, 15일 가까이 걸리던 연도 결산을 5일만에 끝낼 수 있게 됐다. 예산 편성 기간도 110일에서 30일로 줄어들었다. 포항제철은 이제 가격이나 품질 뿐만 아니라 누구도 흉내내기 어려운 새로운 경쟁력을 갖추게 됐다.

한달째를 맞는 포항제철의 PI 프로젝트는 벌써부터 섣불리 성공을 이야기하기에는 이르다. 그러나 성장성의 한계를 맞은 굴뚝기업이 나아가야할 한 방향을 제시하고 있다는 점에서 포항제철의 실험은 여러가지로 돋보인다. 많은 기업들이 포항제철의 실험을 주목하고 있는 것도 그 때문이다. 이 야심찬 실험이 포항제철의 성장성에 다시 한번 날개를 달아줄까. 류 상무의 이야기가 인상적이다. 포항제 철은 PI 프로젝트의 성과를 이미 충분히 거뒀을지도 모른다. “지켜봐야 알겠지만 업무 혁신이 가져올 경제적 성과보다 더 중요한 것은 직원들의 의식구조에 불어닥친 변화입니다. PI 프로젝트는 직원들에게 도전과 열정, 변화에 맞서는 힘을 불러 일으켰습니다. 이런 모험이 없었으면 지난 2년반 동안 포항제철은 뭘 했을까요. 매너리즘을 벗고 이렇듯 팽팽한 긴장감과 자신감을 키울 수 있었을까요.”


“우리는 업무 혁신이 싫다”

포항제철이 PI 프로젝트를 시작하면서 가장 가슴을 조인 사람들은 아마도 광양제철소 주변 협력업체들일 것이다. 지난 1월, 서울과 포항, 광양에서 따로 맡아왔던 구매 업무를 모두 포항 본사로 통합하기로 하면서 광양제철소 구매팀이 해체됐기 때문이다. 광양지역 협력업체들은 납품 기회를 잃게 됐다며 강력하게 반발했다. 이들은 지역협력협의회를 만들어 시 의회에 건의서를 제출하고 서울과 포항 본사를 항의 방문하는 등 한동안 강력하게 맞서왔다. 그러나 포항제철의 입장은 단호했다. “새로운 시스템에서도 얼마든지 인터넷으로 입찰에 참여할 수 있다. 지역 안배 원칙에서 벗어나 철저하게 시장 경제 원리에 따르겠다.”

그동안 구매 담당자와의 친분 관계가 무시할 수 없는 역할을 했다면 이제는 어떻게 가격을 낮추고 품질을 높이느냐가 가장 큰 관건이다. 관행에 익숙해져 있던 협력업체들에게 그런 변화는 낯설기만 했다. 결국 몇몇 업체들은 포항으로 옮겨가기도 했다. 이 지역 주민들은 이익금의 사회환원 차원에서 지역 협력 분담금을 출연하는 등의 요구를 계속하고 있다.

포항제철의 고객들도 이래저래 불만이 많다. 먼저 포항제철이 납기를 줄이려고 고객들에게 부담을 떠넘기고 있다는 지적이 있다. PI 프로젝트에 발을 맞추려면 5개월 정도 앞서 미리 수요예측에 참여해야 하는데 결국 수요예측이 납기 단축의 핵심 아니냐는 이야기다. 고객들로서는 산다고 해놓고 나중에 안산다고 해서 포항제철에게 밉보일 수도 없는 일이고 그렇다고 마냥 발을 빼고 있다가는 재고를 확보하지 못할 수도 있는 일이다. 그러나 포항제 철의 입장은 다르다. 수요예측은 어디까지나 생산 계획을 잡아 고객들에게 편의를 주기 위한 것일뿐이라는 이야기다. “아무리 수요예측을 받는다고는 하지만 주문을 받기 전에 생산할 수는 없다. 고객들은 언제든지 수요예측 때 입력한 내용을 수정할 수 있다. 모든 부담은 포항제철이 떠맡는다.” 그래도 고객들은 까다로운 입력 절차가 귀찮기만 하다. 하루 앞도 내다보기 어려운데 어떻게 5개월 뒤를 내다본단 말인가.

일부에서는 포항제철이 고부가가치 제품 쪽으로 나가도 시원찮을 판에 소품종 대량생산체제에 너무 신경을 쓰는 게 아닌가 우려를 나타내기도 한다. 계획 생산을 강조하느라 정작 긴급한 주문에 발빠르게 대처하지 못할 수 있다는 지적도 있다. 포항제철은 “고객들이 아직 PI 프로젝트를 정확히 이해하지 못해서 나타나는 오해일뿐 시스템이 안정화되면서 풀려나갈 문제들”이라고 말했다.

가장 큰 문제는 포항제철 직원들의 불만이다. 아직까지는 영어로 된 메뉴가 불편하다는 등 가벼운 문제제기 말고는 특별한 문제가 불거지지 않았지만 조직이 크게 바뀌는 과정에서 혼란을 느끼는 직원들이 많다. PI실 변화지원팀 정유식 과장은 크게 세가지로 직원들 문제 유형을 분류한다. 변화를 따라잡고 싶지만 능력이 안되는 유형이 첫번째, 능력은 있지만 변화를 따라잡을 생각이 없는 유형이 두번째, 능력도 따라잡을 생각도 없는 유형이 세번째다. 첫번째는 직무 교육을 시키면되고 두번째는 변화 관리 교육을 시키면 된다. 문제는 구제불능인 세번째 유형이다. 유상부 회장은 어떤 경우에도 인원감축을 하지 않겠다고 여러차례 이야기했지만 직원들을 어떻게 변화에 적응시키느냐가 또 하나의 과제로 남았다.

이정환 기자 jlee@economy21.co.kr

참고 : 성장성 한계 맞은 포항제철. (이정환닷컴)

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